SMC 2012: ‘Low Cost, High Value’

Service Leadership en levensduurverlengend onderhoud

Onder druk van de crisis, technologische en demografische veranderingen en toenemende concurrentie moeten service- en onderhoudsbedrijven tegen lagere kosten meer waarde leveren. Deze opgave staat centraal tijdens de zesde editie van het Service & Maintenance Congres. SMC’12 vindt plaats op 9 februari 2012 in Breda. In het lezingenprogramma en op de expositie passeren voorbeelden de revue van servicetransformatie - van product- en technologiegedreven naar klantwaarde-georiënteerd – en van onderhoud gericht op levensduurverlenging.

Kwaliteit van leiderschap is bepalend voor het succes van bedrijven in de servicebusiness, stelt directeur Hilbrand Rustema van Noventum Service Management Consultants. “Echte leiders begrijpen heel goed het potentieel, hoe ze met service - vaak een combinatie van producten en services - meer groei en winst kunnen realiseren. Ze zijn ook in staat om leiding te geven aan de servicetransformatie.” Daarmee doelt Rustema op de transformatie van een product- en technologiegedreven bedrijf in een onderneming die gericht is op de waarde die klanten aan de producten en technologieën ontlenen en die daarom een product+service-georiënteerde strategie hanteert. “Het gaat erom niet alleen goede service te leveren, maar daar meer kennis aan toe te voegen en er het merk van het servicebedrijf mee te profileren. De merkbeleving van de service moet voldoen aan de klantverwachtingen. Succesvolle leiders kunnen hun eigen organisatie, van bestuur tot medewerkers, meekrijgen in deze transformatie en kunnen ook klanten aansporen tot verandering.” Rustema ziet in de praktijk twee redenen waarom het soms niet lukt: er ligt geen duidelijke businesscase en er is geen begrip van wat de klant nu werkelijk wil, wat voor hem waarde toevoegt.

Succesfactoren

Op SMC’12 presenteert Hilbrand Rustema een recent onderzoek naar servicetransformatie. Daaruit blijken vijf succesfactoren: dichtbij klanten staan; klantverwachtingen over de servicekwaliteit waarmaken en overtreffen; nieuwe services met meer toegevoegde waarde ontwikkelen; een duidelijk ontwikkelproces voor nieuwe services hanteren; en nieuwe technologie, zoals voor remote monitoring en support, ten volle benutten. Laatstgenoemde factor speelt een belangrijke rol in de opkomst van low-cost service delivery models. “Ik geloof dat er steeds meer low-cost serviceorganisaties zullen komen die nieuwe technologieën gebruiken om nieuwe servicemodellen te kunnen aanbieden. Zo kan remote support in combinatie met zelfdiagnostiek door klanten besparen op dure servicemonteurs.” Naast (nieuwe) technologie wordt de menselijke factor steeds belangrijker. “De uitdaging is om de service-organisatie als een fabriek op te zetten, om in hoge mate gestandaardiseerd en toch heel persoonlijk service te kunnen leveren. Voor die ‘service factory’ moet je wel de juiste mensen kunnen vinden of ontwikkelen. De servicebusiness gaat van hard naar soft, daarover geven wij op SMC’12 een workshop: hoe kun je ‘harde’ techniekgedreven monteurs ontwikkelen tot ‘trusted advisors’?”

Nieuwe business-modellen

Een bedrijf dat die servicetransformatie doormaakt is Siemens Healthcare. Hans van Zanten, businessunit-manager Healthcare Customer Services bij Siemens Nederland, is met 150 medewerkers verantwoordelijk voor de service (onderhoud, training en consultancy) op medische apparatuur van Siemens. Mede onder invloed van de kostendruk op de zorg is er een toenemende vraag naar partnership-modellen: ziekenhuizen willen vaker bepaalde activiteiten, zoals een medisch-instrumentele dienst, outsourcen. Een leverancier als Siemens springt daarop in door de klant te ontzorgen met een hoger niveau van dienstverlening, risico’s over te nemen en één aanspreekpunt te bieden. Het nieuwe businessmodel bevat een resultaatsverplichting in termen van uptime en rendement, of ook al van klantloyaliteit (tevredenheid over apparatuur, service, samenwerking, enz.). Remote support maakt deel uit van de service, maar zichtbaarheid bij de klant is belangrijk, benadrukt Van Zanten, met bijvoorbeeld een permanent gestationeerde technicus voor eerstelijns storingsoplossing en onderhoud. Inmiddels heeft Siemens met enkele klanten een dergelijk partnership en naar verwachting werkt over vijf jaar de helft van de Nederlandse ziekenhuizen volgens dit model.

Veranderende behoeftes

Op SMC’12 zal Hans van Zanten schetsen hoe Siemens Healthcare Customer Services zich van een klassieke service-organisatie ontwikkelt tot een vertrouwde servicepartner, die als onderdeel van de klant opereert, met hem kan meedenken over bijvoorbeeld vervangingsscenario’s en vanuit die positie nieuwe diensten ontwikkelt. “We moeten innovatief blijven, want de nieuwe diensten van vijf jaar geleden zijn nu commodity geworden.” Van Zanten vindt het begrip servicetransformatie goed gekozen: “De basis blijft uptime, de transformatie betreft de verpakking van die resultaatsverplichting in het nieuwe service-aanbod en de nieuwe diensten die je erop loslaat. Je moet in het hart van het klantproces kruipen.” Financieel is er ook het nodige veranderd. “Klanten hebben minder budget, dus je gaat meer ‘basis’ aanbieden en moet in de loop van de lifecycle op veranderende behoeftes inspelen met nieuwe opties, voor equipment, software en servicepakketten.”

Professionalisering onderhoud

In maintenance doet de financiële crisis zich eveneens gelden. Enerzijds is onderhoud een dankbaar ‘slachtoffer’ voor kostenbesparing op korte termijn. Anderzijds doen zich nieuwe kansen voor. Zo kan vervanging van assets in bijvoorbeeld industrie, utiliteit, transport of infrastructuur worden uitgesteld,
en dat vraagt om levensduurverlenging van de bestaande assets.
Onderhoud speelt daarin een cruciale rol.
De totale toegevoegde waarde van levensduurverlengend onderhoud voor
de Nederlandse industrie wordt geschat op bijna twee miljard euro in 2020, zo weet Remco Jonker, partner in Mainnovation. Dit onderhoudsadvies-
bureau publiceerde recent in samenwerking met het Dutch Institute World Class Maintenance een referentiemodel voor levensduurverlenging van technische assets.

VITALE

Het genoemde referentiemodel is ontwikkeld door VITALE (Value & Innovation Through Asset Lifetime Extension), een samenwerkingsverband van deskundigen uit de diverse branches en de kennisinstellingen. Met het model kunnen gebruikers inzicht krijgen in de mogelijkheden voor professionalisering van levensduurverlenging binnen de eigen organisatie; een onderbouwde keuze maken voor het al dan niet investeren in levensduurverlenging van bedrijfsmiddelen; en de benodigde aanvullende kennis en diensten ontwikkelen. Tijdens SMC’12 komen meerdere aspecten van VITALE aan bod. Bij levensduurverlenging, oftewel tegengaan van veroudering, gaat het niet alleen om technische veroudering, benadrukt Jonker. “Je moet ook aandacht besteden aan economische, commerciële en compliance-veroudering.” Uit een benchmarkstudie van Mainnovation bleek dat er in de Nederlandse industrie op deelgebieden al best practises voor levensduurverlengend onderhoud voorhanden zijn, maar dat er nog geen sprake is van integraal toegepaste oplossingen.

Degradatiemanagement

Een van de leden van de VITALE-werkgroep is Giel Jurgens, business controller in het Havenbedrijf Rotterdam (HbR). Tot zijn aandachtspunten behoren onder meer assetmanagement van enerzijds de bedrijfsmiddelen (van vaartuigen tot walradar) en anderzijds de infrastructuur (van ontsluitingswegen tot kademuren). Tijdens SMC’12 zal Jurgens onder meer spreken over degradatiemanagement, oftewel het kunnen voorspellen van einde levensduur van systemen, in dit concrete geval de kademuren. Het Havenbedrijf heeft liefst 85 kilometer kademuren in beheer, die zich gemiddeld twintig meter onder water uitstrekken. Uitgevoerd met stalen damwanden of in beton mogen ze natuurlijk niet instorten ten gevolge van degradatie onder invloed van de elementen (zout, water, stroming, zon, wind).

Kademuren in beeld

“Wij wilden een professionelere kijk op het onderhoud ontwikkelen en kunnen voorspellen wat er gebeurt met onze kademuren”, verklaart Giel Jurgens. “Voor bijvoorbeeld wegen zijn er al best practises, maar voor kademuren was er niets.” Vandaar dat HbR het initiatief nam om een simulatie- en voorspellingsmodel uit te werken. In het model kan de gebruiker de prestaties (intacte kademuren) en de risico’s (instorting met verlies van liggeld en evt. uitwijken van schepen tot gevolg) definiëren en beschikbare en nieuwe praktijkgegevens invoeren. “Als we nu een dikte X meten, dan weten we hoe lang een kademuur nog te gaan heeft. Daardoor hoeven we minder vaak te inspecteren én kunnen we de inspecties risicobewuster uitvoeren.” Collega-havens in binnen- en buitenland volgen de ontwikkeling van het Rotterdamse degradatiemodel met belangstelling. In 2012 moet het in het gebruik worden genomen. “Keuzes kunnen we nu met meer achtergrondinformatie maken en we kunnen allerlei zaken explicieter maken.” Dit geldt ook voor het VITALE-model, stelt Jurgens tot slot. “Techneuten kijken vooral naar de technische en compliance-veroudering en hebben de commerciële en economische veroudering minder op het netvlies. Met het VITALE-model kunnen we bedrijfseconomische afwegingen veel explicieter maken, waardoor we tot helderdere keuzes kunnen komen.”